稻盛和夫的经营秘诀

      稻盛和夫/文

　　在研究开发领域必须具备将复杂现象简单化的能力，企业经营也是一样，只要领会了其中的要诀、原理原则，那么经营企业绝不是什么难事。

　　一提到经营，许多因素叠加，难上加难，也许是因为我是理工科出身的缘故吧，我想只要着眼事物的本质，经营企业就可以说相当单纯，比如世上有各种各样的现象，如能将驱动这些复杂现象的原理抽象出来，那么一切其实都是单纯明快的。复杂现象，复杂理解，事情反而难办。在研究开发领域必须具备将复杂现象简单化的能力，企业经营也是一样，只要领会了其中的要诀，也就是原理原则，那么经营企业就绝不是什么难事。在福布斯500强企业京瓷和KDII的经营中，我亲身实践并证明了这些要诀的有效性。现在，在日本代表性企业，日本航空公司的破产重建中，为了让企业干部理解并实践这些原则，我每天都不厌其烦地讲给他们听。另外，我认为无论是中国还是日本，经营的要诀，经营的原理原则都一样，不会因为国家地区的不同而不同。

　　明确事业的目的和意义

　　首先，是明确事业的目的和意义。为什么要办这个企业，这个企业存在的理由到底是什么，当然有各种各样的情况，必须要明确地表明自己创办事业的目的及意义。其中，有的人是为了赚钱才创业，也有的人是为了养家糊口才创业。这都可以，但是仅靠这些目的来凝聚众多员工，齐心协力办企业，我认为还不够。事业的目的、意义还是要尽可能以高层次、高水准为好，换句话说必须树立光明正大的经营目的。要让全体员工拼命工作，大义名分必不可少。如果我的工作没有如此崇高意义这样的大义名份，员工们很难从内心深处产生必须持续努力工作的欲望。我在创立京瓷时就遭遇过“事业目的究竟是什么”的重大考验，当时的我还不懂这一条经营的大原则，我当时对事业的定位仅仅是活用自己的制陶技术，开发新产品以问世。当时的日本轻视技术，重视学历，对人的实力并不予恰当评价。为此，我对自己初次就职的公司大失所望，所以我成立新公司的经营目的自然是让稻盛和夫新颖的制陶技术问世。一名技术员，一个研究者，为了自己的公司，终于可以将潜心钻研的技术成果发扬光大，当时的喜悦心情难以言喻，但是想不到创业后第三年竟遭到青年员工的反叛。公司设立第二年，招聘了十多名员工，一年之后他们成为了公司生力军，但是突然他们向我呈上了“联名状”，要求每年工资增幅多少，奖金最低增幅多少，要求我予以承诺并做出保证。当初招聘面世时我曾经说过，公司究竟能成何事？我自己也不知道，但我必定奋力拼搏，力争办成一流企业，“你们愿意加入这样的公司来工作吗？”他们明白了我的话，也明白了我事先并没有承诺过，但仅过了一年就来了联名状，并威胁我如果不答应就集体辞职。

　　刚刚成立的公司缺人，如果他们离职，公司必遭损失。但是，如果他们无论如何都固执己见的话，我也没有办法，那公司就只能从头再来。我不肯妥协，明确答复不接受他们的条件。公司创办不足三年，我自己对公司的前途仍无确凿把握，对将来的描绘只能是“全身心投入，总会有所成就吧！”这种程度。为了挽留他们，我需要作出缺乏自信的违心承诺，但我又做不到。谈判从公司到我家，僵持了三天三夜，我这样对他们说：“作为经营者，我绝不只是为了自己，我倾力把公司办成你们心中认可的好公司，这话是真是假，我无法向你们证实，他们估计仅仅是抱着就算上当也试一试的想法，怎么样呢？我拼命也要把事业做成，如果我对经营不尽责，或者我贪图私利，你们觉得真的受骗了，那时你们可以杀了我。”这样熬了三天三夜，推心置腹，他们总算相信了我，撤回了条件，不但留下，而且倍加努力埋头工作。

　　当时这些造反派陆续都成了京瓷的骨干，当然这是后话。但这一事件深深地刺痛了我，意识到企业的经营根本，成为了我转变经营的契机。此前的经营目的是技术问世，对公司前景的展望，不过停留在只要废寝忘食的工作总能吃饱饭的水平。我在七兄弟当中排行老二，上下七兄弟尚且照顾不及，又怎能照顾上下所有员工，以及他们的亲属呢？可是，员工们却提出了这样的要求，这次艰难的交涉让我从内心的深处理解了员工愿望。我开始意识到了，企业经营应该有真正的目的，这目的既不是圆技术者之梦，更不是肥经营者一己之私，而是对员工及其家属现在和未来的负责。这次纠纷教育了我，让我明白了经营的真正意义是：经营者必须为员工物和心两方面的幸福殚精竭虑。倾尽全力，能够激发员工的共鸣，同时大义名分又给了经营者足够的底气，可以不受任何的牵制。此后，我将在追求全体员工物和心两方面幸福的同时，为人类社会的进一步发展做贡献作为京瓷的经营理念。因为企业作为社会的一员，必须承担相应的社会责任，所以这后一句话也必不可少。企业创建不久，就转变并明确了事业的目的，明确了公司的经营理念，这真是幸事，而后的五十年，企业的一切发展都不过是贯彻这一经营理念的必然结果。

　　设立具体的目标

　　第二条，设立具体的目标，副标题是“所设目标随时与员工共有”。比如企业今年的年销售额是1亿日元，明年要达到2亿日元，用具体的数字来明确表述目标，不光是销售额，包括利润都要建立明确目标，并用具体数字表示出来，而且这种目标在空间和时间上都必须明确。所谓空间上明确，即目标不是全公司的一个抽象数字，而是要分解到各个部门的详细目标。最小的组织单位也必须有明确的数字目标，再进一步，每一个基层员工都要有明确的指针和具体的目标。所谓时间上明确，即不仅设定年度目标，而且要设定月度目标，月度目标明确了，每个人就能看出每一天的目标，员工们明白自己每一天的任务，完成这些任务就必须明确目标。每位员工努力完成任务，各个部门就能达成目标，公司整体目标也自然达成。每天的目标达成，积累起来，月度、年度的经营目标也自然达成了。另外目标明确，目标就可以与员工共有，如果目标不明确，即经营者不能指明公司的前进方向，员工就会无所适从，各行其是，行动、方向混乱，结果力量分散，组织的合力就无从发挥。

　　但是，我并不主张设立长期的经营目标，在经营这个领域，不少人主张必须依据企业经营战略设立五年计划，甚至十年计划的中长期计划，但是我却从不设立长期计划，因为长期计划即使设立，要达成目标几乎不可能。期间，必有超出预想的市场变动，甚至发生不测事情，计划本身就失去了意义，或者需要向下修正，或者不得不放弃，这类事情司空见惯。不严肃的，无把握兑现的所谓计划，以不设为好。员工见多了这样的计划，会产生“反正也完不成，也没有关系”的想法，甚至漠视这个计划，一旦经营者再次揭示经营目标，员工反而失去了向目标挑战的热情，更坏的是销售目标没有达成，费用和人员都按计划增加了，销售额减少而费用增大，经营就更加困难，日子就会变得更不好过了。在我看来，三年、五年后的事情谁都无法正确预测，一年还可基本看清楚，然后将年度计划细分变为每一天的目标，千方百计不达目标绝不罢休。以今天一天的勤奋完成今天的任务，就能看清明天。以本月的勤奋完成本月的任务，就能看清下月，以今年的勤奋就能看清明年，日复一日，踏踏实实完成每一天的目标至关重要。重要的是目标是不是明确。虽然，经营顾问们总是瞧不起这一套，他们异口同声地说“这岂能成大事？”但是我就是只固定设置每年的目标付诸实施，接着再制定下一个目标，再实施再制定，周而复始，就这样事业年年岁岁增长了。

　　胸中怀有强烈的愿望

　　第三，胸中怀有强烈的愿望，即“要怀有渗透到潜意识的强烈而持久的愿望”。我相信境由心造，心中蓝图就必能实现，换句话说无论如何也要达成目标这一愿望的强烈程度就是事情成败的关键所在。为经营的课题所困扰，苦闷、彷徨是经营者的家常便饭，聚精会神于悬案，日日夜夜废寝忘食，持续将思维聚焦在一点，直至突破，能否做到这一点是事业胜负的分水岭。从这个意义上来讲，我把胸怀强烈的愿望作为经营第三条要诀列出。而将副标题定为“要怀有渗透到潜意识的强烈而持久的愿望”，因为一旦驱动了潜意识，就更能有效拓展经营。那什么叫潜意识呢？人的意识有潜意识和显意识之分，此刻我就在用显意识在跟大家说话，大家也正在用显意识听我讲话，显意识是可以随意运用的意识，而潜意识通常不显露出来，是不能人为控制的意识，潜意识所持的容量不知道比显意识大多少倍。我们日常生活当中就有驱动潜意识的事例，在日本开车时，左手握方向盘，右手持排挡，我们是先用大脑来理解，既应用于显意识，将之应用于开车这一行为，一边思考别的事，照样可以开得平稳自如。那是因为显意识在重复驾驶渗透到潜意识中，无意识中驱动了显意识。

　　据说，有两种办法可以驱动潜意识，一种办法是接收到强烈的冲击性刺激，受到沉重打击时，刻骨铭心的体验会进入潜意识，并不断的返回显意识。据说人于临死前，过去的事情有如走马灯在脑中浮现，一生的经历像电影似的在脑海中闪现，这就是说，储存于潜意识中的记忆在面临死这一重大事件时，就与显意识连接并显现出来，但是我们都不想要获取这样的经验。第二种办法是反复经验体验的方法，正如我刚才讲的那样，通过反反复复的经验就可以运用潜意识，比如销售额要达到多少，利润要达到多少，这样的目标从早到晚、日以继夜地反复思考的这种强烈的持续的愿望，可以进入潜意识。经营者一到了公司总是很忙，不可能24小时只考虑一个目标，但是销售额要达到多少这个目标已经进入了潜意识，即便是你思考别的问题，必要时它也会跑出来给你达成目标的启示。比如，在座的有人想开拓新视野，手下又缺乏这样有专业知识的人才，但是如果抱有无论如何非做不可的强烈愿望，这种强烈愿望天天反复在大脑中进行模拟演练，这种愿望便能渗透潜意识。有一天我在酒店小酌，忽然听到邻桌陌生人说话，此人正是我要找的专门人才，于是我立即起身向他请教。“对不起，刚才您说的话意思是？”

　　这类事情我经历过多次，事实上1983年的夏天，我在参与通讯事业，这个事业现在已发展成为KDII，反复推敲构思方案之时，我参加某一个经济团体的聚会，与前来演讲的通讯领域的技术专家偶然相遇，就以此为契机，新的事业计划迅速推进。这种情形原不过是隔桌饮酒、萍水相逢，然而强烈愿望已经渗透到我的潜意识，将偶然邂逅变作良机，导致事业成功。这是潜意识的功劳，但是进入这个境界之前必须反复继续，必须全身心投入，否则难以驱动潜意识。如果对要做的事不肯深思，甚至朝秦暮楚，那它绝对不会进入潜意识，只有持续火一样的炽热愿望，才能启动潜意识为你效劳。

　　50年前，我赤手空拳创建京瓷时，面对仅有的28名员工，我总是重复这样的话：“让我们拼命干吧，我们要创造一个卓越的公司，要创造京都第一的公司，日本第一的公司。”每晚加班到深夜，在我们工厂的门口总有叫卖面条的小贩应时而来。我和员工们总是边吃夜宵边谈未来梦想，那情景至今栩栩如生。资金、设备、技术、人才什么都缺的情况下，我却一味热衷于对员工讲述将来之梦。我的理想简直是荒唐无稽，不过是经营者的戏言而已。其实诉说梦想的经营者，我自己也半信半疑。这个真行吗？我晓得我的话并无足够的说服力，但是早也说、晚也说，一遍又一遍，反复倡导间，员工们、我自己不知何时信了，而且朝着那个目标众志成城，努力去实现。目标越高，为了实现它就必须胸怀强烈的愿望。

　　付出不亚于任何人的努力

　　第四，付出不亚于任何人的努力，副标题是“一步一步、扎扎实实、坚持不懈的做好具体工作。”我认为成功没有捷径，努力才是通往成功的光明大道。京瓷仅用了不到半个世纪的时间就成长发展到现在的规模，除了努力以外，可以说别无它因。但是京瓷的努力不是普通的一般的努力，而是不亚于任何人的努力。“不亚于任何人”这几个字才是关键的，否则企业没有今天的繁荣。京瓷创业之初既无足够的资金和设备，又无经营的经验和设计，唯一的资本只有无尽的努力，真可谓夜以继日、昼夜不分、努力工作，每天忙得连何时回家、何时睡觉都不知道，不仅大家都精疲力尽，“照这样下去拼命身体能吃得消吗？”员工中传出这样的声音。我的生活也毫无规律，睡眠极少，不能按时吃饭，有的时候想长此以往可能真的难以为继。我召集干部开会这样说过：“我虽不太懂企业经营是怎么回事，但是可以比作马拉松，是长距离、长时间的竞赛。”我们又是初次参赛的非专业团队，而且起步已经很晚了，包括大企业在内的先头团队已经跑完了全程的一半。反正我们也是没有经验，没有技术的新手，我们出发又这样晚，不如一上场就全力以赴。大家会说：“这样干身体肯定会垮。”说得没错，要用百米的速度跑完马拉松全程，当然是不可能的，但是新手出发用慢跑就毫无胜算。我们至少也得尽力，要奋起直追。

　　我就这样说服了员工，结果京瓷一刻不停发展再发展，至今我难忘创业后的第十二年，1971年公司股票上市，全体员工聚集在工厂的空地上，我禁不住感动的泪水，哽咽说了一段话，记忆犹新有如昨天：“以百米赛跑的速度跑马拉松，或许中途倒下，或许跑不动了落伍，大家这么讲过，我也这么想过，但是与其参加没有胜算的比赛，不如一开始就全力以赴，即使坚持不长也要挑战，幸运的是我们不知不觉中居然适应了高速度，用这个高速度一直跑到了今天。”跑着跑着，我们发现前面的人速度不快，于是再加速超越他们，现在我们已经超越了第二集团，先头集团已经进入了视野，再加油，按这种速度可以追向先头集团，用跑百米的速度跑马拉松，这样的努力才配不亚于任何人的努力。问诸位经营者你们努力吗？大家会答我们尽了自己的努力，但是企业经营就是竞争，当竞争对手比我们更努力时，我们的努力就不奏效，我们就会失败和衰退，仅仅是尽了自己的努力，这样的程度公司不可能发展。在血雨腥风的企业经营中获胜，就必须付出不亚于任何人的努力。

　　另外还有一点很重要，不亚于任何人的努力，必须每天不断持续，千万不要忘记任何伟大的事业都是一步一步、踏踏实实努力积累的结果。京瓷靠为日本五大电器公司生产电视机中显像管所用的精密陶瓷部件开始创业，因为这种产品加工非常困难，当时在日本只有京瓷能做，尽管如此，一个只卖9日元，极为便宜，客户定单却以几万个、几十万个为单位，精密陶瓷部件所用材料虽然先进，但同精密的陶瓷一样，将原料粉末成型放入锅炉内高温烧结，这样的步骤不断重复不断生产。当时我就想靠一味地生产一个只卖9日元的廉价产品，怎么可能变成大企业呢？但是纵观各大企业的成长发展史，他们都是从小事业开始，点滴积累，不断创新，踏实努力，坚持不懈才有后来的辉煌。一开始就想抓大商机，想靠偶然碰巧的生意发财，长不了。企业发展的要诀一点不难，认真做实事，一步一步踏踏实实，持续付出不亚于任何人的努力，精益求精，持之以恒，如此而已。希望在座各位经营者理解，只要一天一年不间断付出不亚于任何人的努力，诸位的公司定能成为令人想象不到的公司，诸位的人生也会更充实更美好。

　 一提到经营，许多因素叠加，难上加难，也许是因为我是理工科出身的缘故吧，我想只要着眼事物的本质，经营企业就可以说相当单纯，比如世上有各种各样的现象，如能将驱动这些复杂现象的原理抽象出来，那么一切其实都是单纯明快的。

　　销售最大化，经费最小化

　　第五，销售最大化，经费最小化，副标题是“利润无须强求，量入为出，利润随之而来”。京瓷开始运行时，我没有经验和知识，对企业会计一窍不通，请外援公司派来的财务科长协助会计事务，一到月底我就抓住他问：“这个月怎么样？”夹杂着许多会计术语的解答令技术出身的我十分头痛，我忍不住说，如果销售减去经费剩余就是利润的话，那么只要把销售额增加到最大，把经费压缩到最小不就行了吗？估计那位会计当时吃了一惊，从那时起我就把销售最大、经费最小作为经营的大原则，虽然是一条非常单纯的原则，但只要忠实贯彻这一原则，京瓷就可以成为高收益体制的优秀企业。

　　作为经营常识，大家都认为销售额增加经费随之增加，但是不对，超越“销售增、经费增”这一错误常识，为做到销售最大化、经费最小化，开动脑筋、千方百计才会产生高效益。举例来说，假定现在的销售为100，为此需要现有的人员及设备，那么定单增至到150，按常理说人员、设备也要增加50%才能应付生产，但是做这样简单的加法绝对不行，定单增至150，通过提高效率，本来要增加五成的人员，压缩到只增加两到三成，通过这样的方法来实现高收益。定单增加、销售扩大，公司处于发展期正是搞合理化建设、提高效率，变成高收益企业千载难逢的机会。但是，大多数经营者却在公司景气时放松管理，错失良机。定单倍增，人员设备也倍增的方法在今天很危险，一旦定单减少，销售降低，经费负担加重，立即一落而成为亏本企业。实施“销售最大经费最小化”原则，必须建立一个系统，使每个部门，每月的经费明细一目了然，因此京瓷开张不久，就进入阿米巴经营系统，同一般财务会计不同，这是企业经营者经营的一种管理手法。阿米巴是由几个人甚至十几个人组成的小集团，京瓷现在拥有1000多个这样的小集团。所谓阿米巴经营就是计算出每个阿米巴每小时生产多少附加值，简单来讲就是从每个阿米巴月销售额中减去所有月经费，京瓷依据每小时核算制度进行月末结算，次月初各部门实际业绩由每小时核算表详细反映出来，只要细看每小时核算表，每个部门收益如何，有关情况一目了然。

　　另外，将经费压缩到最小，每小时核算表把经费科目细分，比一般会计科目分得更细，构成所谓实践性经费科目。比如，不用光热费这个大科目，而是将其中的电费、税费、燃气费项目分别列出，这样员工就可以理解并采取行动来消减经费。看了细分的核算表，“啊，这个月的电费多了”，现场负责人就清楚地了解经费增减的原因并切实改进。在日本有一句话“中小企业像脓包一样变大就破碎”的挖苦话，说到底就是没有采取上述有效的管理方法。公司尚小时姑且不谈，变大后仍做笼统帐，那任何人都弄不清楚经营状态。经营者看不清经营实况，无法采取有效措施，企业效益自然上不去。

　　京瓷自创业以来，除了近年的雷曼冲击后，一段时间内利润率一直保持在两位数以上，有些年份的利润率甚至超过了40%。实现这样的高效益企业体制，原因不仅在于京瓷拥有其他公司无法仿效的独创技术，开发了高附加值的产品，我认为最大原因还在于忠实贯彻了销售额最大、经费额最小的经营原则，构筑了让经营者可以看清经营实况的管理系统，并使该系统有效运用。

　　定价即经营

　
　   第六，定价即经营，副标题是“定价是领导的职责，价格应定在客户乐意接受公司又盈利的交汇点上。”以前在选聘京瓷董事时，我希望录用有商业头脑，懂生意经的人才，为此出了个考题，如何经营夜间面条店。在中国就相当于如何经营面馆吧。给候选人购置面条店设备的资金，让他们做面条买卖，几个月后看他们赚了多少钱，用这个办法通过竞争来选拔。为什么出这个题目呢？因为如何做面条生意包含了经营的一切精髓。比如说想卖烧肉面，那么用鸡汤还是排骨汤？肉放几块？要不要加葱等等，有各种各样的选择。也就是说少少一碗面条可以千差万别，经营者不同，做法完全不同。其次，面条店开在哪？营业时间怎么定？开在闹市内以醉酒客为对象，还是开在学生街面向年轻人？这体现了当事人的商业才干。这些条件决定后，在此基础上如何定价呢？如果在学生街就要廉价多销，如果在闹市不如做得高档美味，卖得少些也照样赚钱。也就是说如何做面条生意，能看出他是否有商业才能。我想用这个来为选聘把关，因为实施有一些难度没有推行，但是我坚信定价就是定死活，定价就是经营，给产品定价有各种见解。

　　刚才说的低价，薄利多销还是高价厚利少销？价格设定有无数种选择，它也体现经营者的经营思想。价格决定以后，究竟能卖出多少量，获得多少利，预测极难。定价太高，产品卖不出去，定价太低，虽然畅销也没有利润，总之定价失误企业会遭受很大损失。在正确判断产品价值的基础上，寻求单个产品的利润与销售数量乘积为最大值的某一点，据此来定价，我认为这一点应该是顾客乐意付钱购买的最高价格。真能看清看透这一价格点的，不是销售部长，也不是营业担当，而非经营者莫属。但是以该价格卖出了，也未必意味着经营一定顺当。即使以顾客乐意的最高价格出售了却仍没获利，这种情况屡见不鲜。问题在于，在已定的价格下，怎样才能挤出利润，以生产厂家为例，如果跑销售的只知以低价获取定单，那么制造部门再辛苦也无法获利，因此必须以尽可能高的价格进行推销，但是价格确定后，能否获利就是制造方的责任了。但是，一般的厂家以成本加利润来定价格，日本的大企业多数都采用这种成本主义的定价方式，但在激烈的市场竞争中，卖价往往先由市场决定，成本加利润所定的价格，因为偏高而卖不动，不得已而降价，预想的利润泡汤，极易陷入亏损状态。

　　因此，我给技术开发人员这样定位，你们或许认为技术员的本职工作就是开发新产品、新技术，但我认为这还不够，只有在开发的同时，认真考虑降低成本才有可能成为一个称职优秀的技术员。必须在深思熟虑后定下的价格之内，努力获取最大利润。为此，材料费、人工费各类经费必须花多少，这一类固定观念或常识统统抛开，在满足质量、规格等一切客户要求的前提下，必须千方百计彻底降低制造成本。定价、采购、压缩生产成本，这三者必须联动，定价不可孤立进行，价格之所以要由经营者亲自决定，理由就在于此。就是说在决定价格的瞬间必须考虑降低制造成本，反过来正因为对降低成本心中有数才能正确定价，与供应商领导人交涉，价格要降到哪种程度，如果让缺乏采购战略意识的主管来决定价格必出乱子，定价及经营，定价是经营者的事，进一步讲定价是否合理还体现出经营者的人格。

        经营取决于坚强的意志

　　第七，经营取决于坚强的意志，副标题是“经营需要洞穿岩石般的坚强意志”。我认为，所谓经营就是经营者意志的表达，一旦确定目标，无论发生什么情况，目标非实现不可，这种坚强意志在经营中必不可少。但是不少经营者眼看目标达不成或寻找借口，或修正目标，甚至将目标计划全盘撤销，经营者这种轻率的态度不仅使实现目标变得根本不可能，还给员工造成极大的消极影响。对此事的深刻体验是在京瓷股票上市之后，股票一旦上市就必须公开发表公司下一期业绩预报，对股东作出承诺。但是在日本，许多日本经营者往往以经济环境变化为理由，毫无估计的将预报数字向下调整。但是在同样的经营环境下，有的经营者却能出色完成目标。我想，在环境变动频繁又激烈的今天，经营者如果缺乏无论如何要达到目标，履行承诺的坚强意志，经营将难以为继。将经营凑合，结果往往不妙，因为向下调整的目标遭遇新的环境不得不再次调整，将有可能失去投资者和员工的信赖，一旦决定这么做就要坚强意志，贯彻到底。

　　还有一个要点，虽说目标就是经营者的意志，但是必须获得员工的共鸣。起初是经营者的个人意志，但随后得让全体员工发出“让我们一起干吧”的呼声才好。换言之，体现经营者意志的经营目标必须成为全体员工的共同意志，员工一般不肯率先提出让自己吃苦的高目标，绝对得由经营者你来定。但自上而下的高目标，需要自下而上的响应，这就是经营者的意志要成为员工的意志。要做到这一点不难，比如事先讲一番激励的话：“咱们公司前景光明，虽然规模很小，但是有巨大发展，将来敬请期待。”然后开宴会的时候一起干杯后就开口：“今年我想把营业额翻一番。”身边坐着善意揣摩心理的家伙，你让他们接话：“社长，说得对，咱们接着干。”于是，那些脑子好使、办事利索的人就难以启齿，不然的话一提高目标他们就会泼冷水：“社长，这可不行啊，”这一大套行不通的理由就会使当时的气氛使消极者不好反对，而且不知不觉随声附和。高目标往往就会在全员赞同下通过，经营也是心理学。我认为一定要设置高目标，然后向高目标发起挑战。当然，目标过高，一年两年甚至连续三年完不成，高目标就成了水中月、镜中花，作用就是最后谁也不会认真理会经营者的目标了。

　　然而，还是要比上一年高出一级的经营目标，否则不足以激发员工士气，公司会失去活力。在京瓷还小的时候还运用过一些小的事例：瞄准目标10亿元，完成的话去香港旅游，完不成的话去寺庙修行。结果，大家一阵猛干，出色完成，全员赴港三日游，增强了员工的一体感，不是简单下命令，还要出各种主意鼓励员工，从而实现它。重要的不是手腕，无论如何必须要达成目标，经营者要想尽办法将自己的意见传给员工。经营者要想尽一切办法利用一切机会，直率地将自己的意见传递给员工。有一年年底，我感冒发高烧却仍然50多次连续参加所有部门的辞旧迎新年会，在会上不遗余力的阐述对明年事业的展望与构想，以求获得全体员工的理解和协助。这样，竭尽全力把自己的构想全盘告诉员工，要说的话说尽，我已经觉得浑身虚脱。

　　燃烧的斗魂

　　第八，燃烧的斗魂，副标题是“经营需要强烈的斗争心，其程度不亚于任何格斗。”我认为格斗场上所需要的斗魂，经营者也必不可少。脾气太好，架都没有吵过的人，你应该把社长的位置让给有斗志心的人。经营者如果缺少斗魂，不能为保护员工而发挥昂扬的斗志，将必败无疑。但是，所谓斗魂不是粗野，并不是暴力，而是母亲保卫孩子时的不顾一切的勇气。当鹰袭击幼鸟时，鹰奋不顾身保护自己的孩子，不顾自身的危险把敌人引向自己。经营者在履行使命的时候少不了这样的斗魂，平时柔弱不会吵架，看不出有什么斗魂，但是作为经营者，为了保护广大员工，一旦面临危机，立即挺身而出，没有这种气概，经营者就不可能获得员工们的由衷信赖，这种英勇气概，来自强烈的责任感，无论如何也要保护企业，保护员工，这种责任心使经营者勇敢而且坚定。

　　现在的日本抗御外敌保护员工的经营者越来越少，我们看到大公司以及银行这样有巨大影响力的企业发生了丑闻之后，经营者往往推卸责任，却让部下引咎辞职。我认为，这是领导人选错了，挑选的经营者不能只看能力，应该有斗魂，有斗魂就是保护企业保护员工，哪怕粉身碎骨。