【都设新春学术周1】设计体系 · 创造价值 | 大型复杂项目中的EPC设计管控

编者按：本文来自微信公众号都设设计（dushejianzhu），欢迎关注。

都设2021新春学术周（一）

都设携手AT须放大招

苦EPC久矣

如何高质量控制EPC项目

耐心读完必有所得

这，就是EPC项目的大多数情况

| Challenges of EPC

在社会发展的大趋势下，国内EPC项目总承包市场已经逐渐趋向成熟，但也暴露了目前大部分EPC项目推进中的通病，很多业主更注重EPC后期的采购和施工环节，在EPC招标前各项准备不够充分，导致了在招标后不能有效的平衡整个项目各个子项的造价，进而会影响建筑建成效果和工程质量。EPC招标前的设计阶段作为整个工程的上游环节，工程的投资造价、质量技术以及工期在很大程度上是由EPC招标前的设计阶段决定的。

• EPC的痛点——在方案这条线上，材料不确定，后期偷工减料的余地大，而设计又从属于施工，“按照施工做设计”已成常态
• 控制EPC的关键点——材料的确定+量的核算精准=施工方可操作余地小
• 如何做到短时间内要把设计推进到一定深度——难度在于时间
  

因此，EPC项目工程总承包的工作重心应重视前期设计阶段，在EPC总承包项目中充分发挥其核心作用，对保证工程造价、效益和达到预期工程效果有重要意义。当由具有优秀的设计体系和设计总协调能力的设计方来牵头EPC项目招标前的设计，所创造的价值不仅仅只达到以上这些预期，而是在短时间内高质量的完成。

政府项目中EPC是普遍的，作为设计师，到底能做些什么呢？今年都设遇到最大挑战是盐城的黄海湿地博物馆、五星级酒店与国际会议中心，其中博物馆为盐城老火车站改造。

江苏在EPC项目当中提倡做到扩初再招标，这比有个方案就EPC要好得多，但是如果只是做到扩初，不能把室内、景观等方案完成，不能形成一个相对准确的材料表以及预算清单，同样在后期会失控。EPC招标要想准确，核心是材料的确定和设计的确定，在此基础上才有比较准确的造价。所以建筑、室内、景观、灯光、幕墙等得同步推进，但按常规做法根本不可能，在短时间内要同步推进只能建立在优秀的设计体系的基础上，建立在超强的设计总协调管控过程的基础上，并且设计团队要有建筑、室内、景观、灯光、幕墙设计同步推进的能力。也就是说，在两个半月的时间里，设计团队不仅要完成建筑方案到扩初的设计，同时要完成室内和景观方案设计、幕墙主要节点设计、照明泛光设计以及结构检测、风洞试验、标识设计等。都设安排了专业的项目管理团队，同时要求建筑师在做建筑设计时同步进行室内设计及相关的景观概念设计，基于都设的设计体系，设计团队在两个半月不仅高质量完成了以上工作，同时将750多种材料整理成清单，每个材料有三个不同的厂家以及参考价，这样做出来的概算实际上已经达到预算的深度，在招标时就能有效地控制。这不仅是都设的设计体系的集中体现，也是都设设计管理的一次突破。

上海都设这么一个几十个建筑师的设计公司，是怎么能做到的？

都设始终认为大型复杂建筑的高完成度绝不仅仅是靠做好建筑设计，不能只关注在设计上。国外的优秀事务所基于先进的管理和设计体系，和优质的供应链管理，在大型项目的设计上对还处于手工业生产模式并且执着于这种模式的国内设计单位是碾压式的降维打击，这从一线城市大型公建方案基本被境外设计公司垄断可见一斑。这些年来都设一直在摸索基于国外的先进体系并结合都设自身条件的设计体系，“ 将设计体系中的知识、技能与技术应用于项目管理整个周期，以满足项目目标 ”。都设取其所长，并基于目前国内情况，量“身”定制其设计体系，将这些对知识、技能与技术的把控能力进行拆解，细分，得出以下要点：

同时，将美国PMP项目管理体系应用于都设各个阶段的项目管理中。

▲ 设计总协调过程与知识领域关系示意图

| Management of Dushe

1. 启动

▲ 启动部分与知识领域关系示意图

主要为三点：

• 熟知商务合同和项目目标（项目经理前期应参与商务合同沟通，熟知商务节点与项目目标节点的关系，节约业主后续沟通成本,更能领悟业主关注重点）
• 识别业主的需要、核心关注点（质量／时间／成本／深层需求）
• 明确内部团队分工以及沟通渠道（项目负责人 / 管理团队／技术团队）
  
  

总结为一句话就是：


本项目难点梳理：

• 时间非常有限
• 技术难度大
• 建筑功能复杂和体量大：1.8W湿地博物馆+3.2W五星级酒店（地下3.5W）+1.8W国际会议中心+铁道公园
• 多专业同步推进：建筑设计、室内设计、景观设计、照明设计、幕墙设计、标识设计、装配式、人防设计、绿建二星 、海绵城市、太阳能利用示范点 ……
• 涉及审批及外部因素复杂：涉及新旧铁路线、申遗、湿地科普、博物馆布展、湿地与城市有机融合等因素
• 核心数据：估算、概算要准和设计费关联
  
  

本项目的核心关键点：

• 方案及初设图纸深度要深，标准要高
• 专项设计要完善，不能漏项
• 技术管控和项目管理上要有明确的牵头方
• 要有类似项目经验的团队，没有试错时间
• 估算、概算一定要准，偏差要尽可能小
• 认质核价，确定主材，并对材料的价格质量进行确认
  
  

而最重要的就是：


充分了解项目的难点，在开展工作后精准打击方能高效，对核心关键点的预判和解决，则是保证整个项目顺利推进的前提。针对本项目所遇到攻克点，基于都设的设计体系和管理体系，概括为”四个四“，详细可以解释为：

• 项目技术团队要拥有四个能力：知识能力、技术能力、管控能力、个人能力
• 项目管理团队要明确四个需求：项目需求、政府需求、业主需求、团队需求
• 从四维度同时进行：内部的管理、若干合作伙伴的管理、对业主的协调、与政府部门的对接
• 最终实现四个准确性 ：控制造价 、控制设计完成度 、控制施工方采购、控制设计周期
  
  
  

2. 规划

▲ 规划部分与知识领域关系示意图

在此部分，可以概括为以下几点：

• 制定设计总协调整体管控计划——多沟通，思统筹
• 根据商务付款节点明确工作范围——要全面，防镀金
• 明确重要节点 ，预留汇报时间及业主反馈时间 ——讲实际，严纪律
• 设定质量标准——高质量，精设计
• 识别风险与应对——有远虑，少后患
• 采购合作顾问——熟知彼此技术能力，合作模式的战略型合作伙伴
  
  

在项目各阶段开展初期制定详细的推进计划，在云上同步更新进度表，业主及设计方都可以随时比照，与业主进行多次的主动沟通，保证各专业顾问及时开展工作，是保证项目顺利开展的前提。基于都设的设计体系及设计总协调管控模式，本项目进一步快速并顺利的层层推进。

▲设计总协调工作表-协助业主更好了解各顾问工作流程内容

▲ 酒店、会议中心进度计划管控表-酒店顾问较多，协助业主更好的了解项目管控流程

而评估、选择合作伙伴，使供应链运作达到最优化，令供应链从采购开始，到满足最终目标的所有过程，直到最终连成一个整体的功能网链模式。

敲黑板、划重点 | 一个公司采用供应链管理最终目的有三个意义：

提升业主的最大满意度

降低公司的成本

企业整体"流程品质"最优化

▲ 本项目中合作方及采购管理

3. 执行

▲ 执行部分与知识领域关系示意图

在执行过程中，按计划管理项目工作，对项目团队管理细化，在沟通和执行计划中都有针对性，保障项目高效率的推动。记录过程中需明确各个事项的结论，总结各阶段前置风险问题，提前制定内审计划和汇报计划，主动管理领导和业主时间，在业主省心情况下，保证项目有序的进展。

▲ 沟通路径和方式——微信群与邮件并重

▲ 项目管控总计划表-协助业主更好地了解汇报时间及项目的进度，并备注完成情况

▲ 每日事项推进明细表-详细记录每日进展（防漏项，便于内部沟通及查找事项，顺利推进项目）


▲ 前置条件不足内容梳理-此部分属于项目的高风险内容，提前告知业主协调解决并跟踪

▲总图管控表-总图信息量较大，与市政关系复杂，协助业主梳理要点并逐步解决

▲项目专项外部计划表-在管控总计划要求下，对外部专项推进细化管理

▲项目专项内部计划表-室内概念设计与方案设计内部计划控制表，保证推进达到总计划目标

幕墙系统描述与计价表-提高概算准确度，提高EPC招标准确性

▲博物馆部分幕墙系统描述与计价表

▲博物馆部分幕墙系统描述分项详细说明

▲酒店会议部分幕墙系统描述与计价表

▲酒店会议部分幕墙系统描述分项详细说明

外立面部分材料清单-实施质量的保证，控制后续选材的范围，提高EPC招标准确性

三个准确性

控制造价

控制设计完成度

控制施工方采购

▲博物馆外立面部分材料清单

▲酒店会议外力立面部分材料清单

室内部分材料清单-实施质量的保证，控制后续选材的范围，提高EPC招标准确性

▲博物馆室内部分材料清单

▲酒店会议室内部分材料清单

4. 监控

▲ 监控部分与知识领域关系示意图

此阶段核心为根据计划外的变化做出应对，对全部的知识领域运用要有灵活性，更新执行过程，从而达到项目目标。

5. 收尾

▲ 收尾部分与知识领域关系示意图

阶段性的成果确认和项目后续全过程的跟踪是此阶段的重要内容，而这并不是结束，对项目多复盘，勤总结，采购优化，才能把经验更好的应用于下一个项目，才能得到长足的进步。

▲ 阶段成果确认单-及时的阶段成果确认，保证项目顺利推进

其中最为重要的应该是：甲乙双方具有专业、职业、敬业的精神，并且思路要统一，目标要一致，过程中要及时沟通确保无内耗。在与甲方沟通长达半年的时间内，双方都深刻体会到，甲乙双方都多向前走一步的重要性（因疫情原因我们不能到现场，甲方做了很多现场相关的基础工作，做了我们份内的工作。过程中，我们也帮甲方做了或提醒很多工作）。甲乙双方都把精力放在如何做好工作上，如何更好地推进项目，而不是整天在那推诿扯皮、追究责任。项目至今，都是凭"君子精神"在推进工作。一个项目要搞好，每一个节点都很重要，不能出问题。我们的甲方比喻盐城这个复杂的项目运转犹如高速行驶的车辆，喇叭、反光镜、油路、气路、发动机，甚至雨刮器都能让车扒窝。因此甲乙双方牵头人的专业能力与综合统筹能力也很重要，光有一腔热情是远远不够的。

彩蛋来啦!!!

| EPC tips from the owner

• 原则：不是万不得已，不在概念方案的时候招EPC, 业主前期手续尽量完善，图纸要细要深要全,专项设计不漏项。
• 选择：选择有经验，有责任心，能力强的设计公司，检查分包公司的图纸，签字确认，不能推到业主方。
• 材料：EPC招标前主要材料锁定，为保证效果，主材需列出，设计费要和概算相关联。
• 清单：因EPC项目投标设计、投标清单是由投标单位根据甲方需求而提供，如甲方设计要求表述的不完善，就给投标单位有钻空的机会。一定要考虑到位，需求表述清楚。
• 管控：要做好一个EPC项目，业主需要有一套合理完善的管理操作手册，明确各方的职责，权限。前期要有匡算，有对成本的控制，效果把控整个体系性的制度手册表格，直接用于执行。招标图纸的本身的深化程度，有哪些专项效果需要原建筑单位继续把控？有哪些专项成本需要业主进一步明确？
• 协议：EPC单位大多以工程牵头，设计配合。为了追求工程的利益，EPC的设计方会被施工方单位影响带动，做很多有利润的事情，EPC联合体设计方、施工方在联合体协议里要分别付款。
  
  

| Conclusion

EPC招标核心是材料的确定和设计的确定才有比较准确的造价，而建筑室内景观等同步推进按常规做法根本不可能，因为需要很长的时间也就失去了EPC的意义，在短时间内要同步推进只能建立在优秀的设计体系的基础上，建立在重视设计总协调过程的基础上，并且设计团队要有建筑、室内、景观、灯光、幕墙设计同步推进（80%工作得自己完成）的能力，那项目就可以用改进管控流程的方式创造价值。创造奇迹绝对不是靠个人，而是靠组织有序的团队。

“九十年代高歌猛进的城市建设与遍地开花的设计单位都是这场气势恢宏的浪潮的一部分，人人皆是弄潮儿的时代已是历史……在这个全球化的时代，竞争也会越来越全球化，由于洪流超过逾期，即使你游得小心翼翼也可能被冲掉了底裤，而2020就像是一个搅局者，给急于搞庆典的人类又增加了一层不确定性。2021，愿一直努力又坚韧的你们，依然坚守初心，高歌猛进！”