内卷的设计公司，还是内卷的建筑师？

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作者：陈阳
  

2020最热门大众经济词汇应该是“内卷”。一个原本不是经济学的词被用来解释经济现象，并风生水起，既朗朗上口又很形象。形象到什么程度呢？形象到“内卷”这个词本身就“内卷”了。

我第一次知道内卷这个词大概是几年前看的一本经济类的书里，书中有一段谈到拉美国家陷入中等收入陷阱。内卷表现为在原有经济模式下，边际资源投入不能产生合理的边际产出。或者简单地说，投入产出比出问题了。

有很多文章分析了各行各业的内卷化现象，也有一些文章谈到设计行业的内卷。我觉得，由于中国建筑设计市场及上游的房地产市场缺乏外向型经济的特性，无法通过开放市场对外输出产能（甚至反过来输入产能），所以，一旦有了内卷化趋势，设计行业的内卷化会比外向型行业更猛烈。

内卷化的设计公司

去年有家设计公司的老总告诉我，他们是某大地产商的战略供应商之一，被要求免费做拿地强排。如果甲方中标拿到了地，项目的设计就给他们做。这个模式原来也有，但几年前是强排三五个，拿下一个项目；现在强排一百个，只能拿下几个。这笔财务账算下来，等于设计费打了挺大的折扣。注意，这个折扣很难通过降低成本去消化，等于直接降了设计公司的利润。

进地产公司的战采库，靠免费强排拿到项目，这个套路说起来有点惨，但对一些惨淡经营的设计公司来说已经是高攀不上了。越来越常见的是一个公开招标，几十家设计公司报名去碰碰运气；一个项目，几十轮方案做到吐也得坚持。

拉长时间维度，能更清楚地看到内卷化趋势。20年前，一线城市从方案到施工图的建筑设计公司，人均产值大致是三四十万，现在大概是五十万上下，不过施工图比重有所下降。一线城市现在大多是以方案为主的设计公司，人均产值要达到七八十万才感觉比较合适，也就是比20年前翻一倍。但是，考虑20年的CPI上涨的话，这个数据或许是下降的，更不要说现在的996、007意味着工作时间比20年前多了50-100%。所以，20年来，设计公司的利润率在下降，员工的实际收入也在降。内卷化显而易见。

现阶段反映设计企业是否有内卷化迹象的关键指标有三个——人均产值、企业规模及增速。这几个指标影响了公司和个人层次的内卷化感受。实际上，宏观经济形式的情况给我们每个人的感受大致也如此吧。

人均产值、规模、增速，很寻常的企业概况指标，也是我调研设计公司首先了解的数据。不妨琢磨一下，内卷化感受明显的公司，这几个指标是不是不变甚至恶化了？而有上升势头的公司，这几个指标至少有一两项是突出的吧？

扩规模可以避免内卷吗？

我2002—2007年在CCDI工作，这5年，CCDI的人均产值没多大变化，但规模从100多人扩张到近千人，年规模增速达到50%。高增速给很多核心骨干提供了成长空间。虽然高增速带来的问题也很多，但不是内卷化的问题，而是成长中的问题。

高增速必须顺势而为，绝不可使蛮力。所谓的势，有两种，一是市场高速增长的势，比如CCDI、天华、联创等等第一代民营设计企业赶上了房地产的黄金年代而迅速上了规模；还有一批第二代民营公司顺应房地产的高周转模式前几年迅速扩大了规模；当然，大家心里都有数，这个势头已近尾声。

第二个势是自己的产品被潜在客户群接受、认可、扩大而带来的机遇，比如上海力本的教育建筑设计、北京阿普贝思的亲自然雨水系列产品、天津赛拉维的模块化室内设计，这些产品有一个厚积薄发的过程，虽然不像第一个势那么猛烈，却是设计公司能起到主导作用、可持续的势。

这几年，不少业内人和我谈到各种扩规模的玩法，比如收编团队、招事业合伙人、开异地公司（与当地团队分成）等等，甚至把这几招全用上，公司里多种体制并行。还有几个小公司试图探索既保持各自的独立性，又能抱团取暖的活法。但是，在我看来，没有产品支撑的规模扩张，结局很可能是一地鸡毛。类似案例已经很多了，仍有人前仆后继。
顺势而为的扩规模对老板来说，人均产值、利润率没有增加，但产值总额、利润总额增加了，经济收益挺好，另外可能还有技术、品牌、关系等非财务指标的提升。对建筑师来说，职级、职位的晋升意味着薪酬的增加，还有能力、个人品牌、人脉关系的拓展。可谓双赢。所以，产品支持的扩规模是避免内卷化的方式之一。

提高产值呢？

如果说顺市场大势扩规模是相对容易，顺产品之势扩规模相对难的话，想提高人均产值来避免内卷化更难。

扩规模就是在ADU资源——流程——产品三轴理论中的资源轴下功夫。提高产值的途径有两种——抓流程和抓产品。

按照二八原则，抓流程对人均产值提升的幅度也就20%，过度投入力量抓流程，搞不好就“内卷”了。

2.0时代，产品成功对提高人均产值的作用更大，能起到80%的作用。因为抓流程的作用是降成本，不是增收入；而产品成功可以增加设计费，并且有助于降成本。在可以想象的未来，去除CPI上涨因素，产品成功的设计公司净人均产值应该过百万。

六七年前ADU开始讲产品，一些学员单位因此受益获得阶段性成功。期间有人质疑，有人浅尝辄止，有人不得要领，有人受迫于眼前压力，有人被眼前利益诱惑。我想，活下去的设计公司终究是走上产品道路的公司，市场规律使然。

增长总有极限，有机是可持续之道

不过，不可能无限地增长人均产值和规模，人造的机器不可能无限大，自然界也不存在无限长大的生物体。这样的话，设计公司（其实任何公司）终究会陷入内卷吗？

百年企业靠的不是持续增长，而是可持续发展。可持续发展需要一种组织化能力。

有些设计公司囿于创始人的个人能力难以组织化。不过这在设计行业来说也不是什么大问题，比如大师事务所，企业兴衰靠的就是个人能力。

有的公司想组织化，但他们的组织化方向是机械。有学员来找我的时候，想的就是上完课，能掌握一套方法，回去把公司打造成一架精准的机器，有稳定的输入和产出，这样心里就踏实了。我的回答是：一来陈老师没有这么一套方法；二来我也不认为机械式的方法适合设计公司。机械思维把员工当螺丝钉，而螺丝钉的结局比内卷还要糟。

可持续发展的组织是有机组织。有机组织认为员工是有一定自主能力的底层单元，打个比方是细胞。细胞在生物学意义上既有独立功能，也能在聚合后产生更高级的价值。从螺丝钉到细胞，分级把自主权还原给员工，在企业管理上是有根本性意义的。对员工来说，当成长的边界不再是被领导定义的，而是取决于自己，那么内卷就不是什么问题了。

两年多前，ADU提出设计公司有机化转型的三部曲，相信几年后会涌现出一些有机的设计公司，摆脱常规设计公司管理的窠臼。

内卷和熵定律有相似之处。熵定律指的是一个孤立系统在运营过程中，其混乱程度（即熵）会增加，即熵增。熵增的表现与内卷化类似。系统熵减的方法有两个：一个扩大边界，二是增加内外部连接。这两条对设计公司的管理来说，就是产品和有机。

本文为陈阳老师原创文章，

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陈阳

ADU首席顾问8年房地产行业、11年建筑设计行业、13年管理咨询工作经验

               

这篇文章来的及时，正处于迷茫的我找到了一定的答案，正式内卷的设计行业导致现在的设计师们生存环境越来越恶劣，需要有一批底层设计师们站起来了，不变革就等死。